策略家角色与管理之艺术(上)
国内办公家具品牌在这短短十多年快速洗牌,原有的梯队阵营历经翻滚式的改变,各种结盟、兼并、新创等都在快速更迭,生产加工型企业因为环保等问题被叫停,中美貿易戰的不確定性外销代工型企业转战国内市场,许多企业从全球制造中心试图转型为智造中心,从代工外销尝试进行品牌服务,随着互联网与智能的来临,家具产业进入了战略转型期。从过往争先恐后的瞟窃抄袭到懵懵懂懂的自有设计,一路小步快前进,虽然产品质量与服务有大幅进步,我们卻沒有享受到應有的經營成果,试问家具经营者是否认同相同的产品价格却是国外的一半甚至更低,诸多因素在此不展开还是我们已经无奈到看不清未来,随波逐流到习以为常了,不断的忙与盲,中国办公家具市场还有机会华丽转身吗?
图1:中国家具的未來该何去何从

笔者有感针对家具经营者与高阶经理人应有的策略思维提出拙见,决策层必须高瞻远瞩,用地图走出新征程。企业应以「用户为核心,市场为导向」为企业指引方向,创造未来的生存空间建立长期优势。应建立经营团队,中国家具品牌也多面临二代接班问题,因应未来长期策略规划需要,及早培养接班人及接班团经营队,使基业长青


全球营销策略管理思维战略学家 迈克尔·波特(Michael Porter1985)在《竞争优势》( Competitive Advantage)指出,「价値链(value chain)」是解构事业和洞察如何创新的一项重要工具,研究一个企业如何才能创造和保持竞争优势,核心在生产制造;传统生产制作企业服务部门通常被视为一个成本中心,并只出现于流程的最末端,因此从現代品牌服务的視角并不创造竞争优势。

图2:价値链的困境服务在末端

营销学权威西奥多·利瓦伊特(Theodore Levitt) 提出:「要重视"营销短视症",其核心理念有两点:1.要强调营销,而不是销售。2.营销要从顾客导向(Customer-oriented),而不是产品导向(Product-oriented)。」以电钻为例,指出顾客购买的不只是产品本身,更重视产品所产生的效用;管理学大师彼得杜拉克( Peter F Drucker)也提出相同的观点:“客户购买且视为有价値的东西,绝对不是产品,而是效用,亦即产品为他做的事。”华为任正飞的管理哲学思想:“以客户为中心,以奋斗为本”,其内涵是以服务和产品为牵引力,以员工的奋斗为推力的利他主义。中西现代管理哲学皆些说明现代企业的立身之本必须“以用户需求为中心”善用服务设计创新思考,进而为顾客创造价值。

上述观点揭示,现今传统的生产型企业必须与时俱进,突破波特的价値链模型,遵循利瓦伊特、杜拉克和任正飞的逻辑,才能顺应“以用户为中心”的转型,从封闭式的产品设计往开放式的用户需求,搭平台借外力,提供有价值的解决方案,成为服务业的解决方案提供者。以下针对经营者提出五问,希望能够对反思有所帮助

图3:用戶为中心的设计思维
一问:您清楚顾客是谁吗?

大陆在全球自由经济体系下,经营家具企业第一要牢记在心的是明确「定位」与「顾客」。潜在的顾客形形色色,需求也不尽相同,企业资源有限,经营者必须能辨别企业要服务的对象是谁,他们的需求为何?企业必须能够了解顾客,满足他们的需求,长期下来才得以存活。


顾客的需求因应办公行为、沟通模式及科技信息技术的快速改变而改变,企业除了要随时掌握需求的趋势变化之外,更应该主动地去发掘需求、创造需求。由于顾客所重视的价值因时而异,无论是整体产业还是个别顾客对产品与服务的价值认定会随信息的快速传递而改变的,因此企业除了能给顾客提供有意义的基本价值外,还必须时时关注并掌握他们价值观的变化与演进。

图4:用戶价值需求各不同

在为顾客创造价值时,我们了解了顾客的需求,并掌握我们能够创造或提供的价值,但进一步还需时刻清醒地知道,能为顾客创造价值以满足其需求的家具业者不只我们一家,我们要随时关注自身凭什么会比别人做得更好?为什么顾客会优先选择我们?需时刻谨记「最大的对手是自己」,与时俱进。


二问:您为目标顾客创造了哪些价值?

企业是一个「价值创造」的组织,而为顾客创造价值是企业生存并获得利润的根本途径。要了解本企业为顾客解决了什么问题,带来了哪些好处,创造了多少「效用」。


企业所创造的价值通常是以其所提供的产品或服务作为「载体」的,具备服务差异化是确保利润的来源。因此,我们在检视「价值」时,可以从产品解决方案或服务的内涵来探讨。低廉的价格、创新的设计、优良的品质、迅速的交货、良好的组装、特殊的原料、亲切的服务、有感的场景、研发的时效等等都可能是多源价值的产出。

三问:您是多角化经营商业模式吗?

许多家具品牌都走向集团体系,事业群的总体目标是支撑集团的基石,首先谈谈有关个别事业的绩效目标,毎一个事业的策略角色都不尽相同,故其绩效目标也不一样。例如,有些事业负责新产业或新地区,阶段性策略重点在开拓新的市场空间,因此应着眼于其未来发展,故绩效目标不宜过于强调投资报酬率;有些事业的市场地位类似波士顿矩阵图中的金牛(Cash Cow),能为企业带来当下利润,因此应格外重视现金回收与成本控制等等,因此,应特别关注事业彼此间在能力转移或资源共享上所产生的效果,以确保策略目的总体达成。此外,有些事业未来在总体策略中所占比重将大幅提升,有些则希望能在现有格局下维持现状,有些甚至应实行现有计划的撤退。这些差异自然也会造成各事业目标的不同。若未能深思熟虑总体策略,就无法制定岀具体而合理的绩效目标。总体策略若有偏差,对绩效目标也会产生误导。

图6:波士頓矩阵图

有些多元化企业,对其下各事业的要求一律以利润为主,且依据投资报酬率的髙低来分配资源,这种「利润中心制」虽然对短期的资金运用效率与获利能力有所帮助,但似乎也反映出,除了追求短期利润之外,最高阶层其实并无其他长期的总体策略构想。将所有事业绩效的加总,即成为整体的绩效。整体的长短期获利能力与所面对的风险,必须能够满足投资人对本企业的整体期望。


四问:您知道领导者的角色和任务?

身教与示范,是企业领导者的重要角色。治大国如烹小鲜,国庆70周年盛典,充份体现了中华盛世,从积贫积弱的1949到国富民强的2019,以人民为中心重塑了良好形象,向全球展示了中国面问未来军备实力的可见度(visibility!经营企业亦复如此,不论组织规模大小,许多企业的负责人往往投入极多时间在解决急迫性的问题,但其高阶颌导人的角色,主要贡献不在“解决问题”,而应高瞻远瞩引导方向。有了愿景,看到梦想,积淀文化得以传承,延续使命,筑梦踏实,聚焦䇿略,夯实推进,品牌综效基业常青。所以领导者必须使组织始终坚持朝着更光明、更平顺的环境迈进。这样一来,大问题不会发生,“解泱问题”与“危机处理”的机会也就少了。


五问:您明白何谓策略領导吗?

策略管理程序的主要组成包括:定义组织的愿景、使命、价值观和主要目标;分析组织的内外在环境;选择一套商业模式,将组织的优势、劣势与外在环境的机会、威胁相配适;实行合适的组织结构与控制系统,以执行组织所选择的策略。(7)实际上,企业成也领导败也领导,策略并非年年在变,而且也不应该经常大幅调整。通常当策略做过一番大幅修改后,组织需要一段时期来消化适应这次策略改变所带来的冲击,并进行各种功能政策的修订与执行。因此,就长期来看,有些时期是策略变动期,有些则是稳定期,这两种时期互相交错,形成循环现象,而且在不同期间,策略课题亦不同。


图7:组织策略

例如,在策略变动期或策略变动期之前期,组织所强调的是求新求变、活力、弹性、创新;而策略稳定期则强调效率、规范、纪律等。随着策略阶段性的需要调整组织努力的重点,并平衡各种重点间的比重,是策略家的重要角色,甚至在不同时期,策略家所表现出来的形象,也是不尽相同的。


换句话说在有些阶段中,高阶领导人应更随和、开放,但有时则应比较注重细节;有时领导风格倾向授权,然有时应集权且展现其强势与魄力。这些表现不应只是反映个人的性格或行为偏好而已,而应尽量配合策略的需要来做调整,乘势利导因地置宜。此外还有「黑脸与白脸」的问题。当组织中追求私利的气氛日盉浓厚,需要「组织良心」运作时,高阶领导人必须勇于遏止这种瓜分整体资源的行动,这是扮「黑脸」做恶人。当组织中各重要人物在价值观或经营观点上互不相让时,领导人又必须居中协调、创造安协气氛,这是扮「白脸」做好人。策略领导人应随着策略的课题而表现岀不同的角色与行为。


而随着策略课题的改变,策略领导者时间分配与所关心的方向也不一样。例如,有时专注于国际策略联盟的推动;有时领导全员提升组织内信息化的程度;有时则将更多的心力放在组织文化的塑造等等。这些都不该是领导者个人兴趣改变所造成,而是应该配合当时策略需要而进行的理性抉择。


经由五问「抛砖」,应该衍伸经营百问「引玉」;笔者认为,身为领导者应反思必须具备基本的五种能力:

图8:用戶中心策略思维
一力:见微知著的能力

制定策略,其实并不是每天与世隔绝地关上房门来“闭门造车”。企业策略家或高阶领导人,每天都有开不完的会、见不完的客、忙不完的应酬,日常的决策与问题,也会直接或间接地呈至高阶主管的面前。明智的企业领导人,虽忙于日常的工作,却不应迷失在日常的忙碌中,他应该从每天所遭遇到的问题、每周所浏览的报表、每天与组织内外人士的交谈中,去体悟感知大趋势的走向、组织中逐渐形成的问题以及外界潜在的机会。在零碎与片断的信息中,拼凑岀整体局面的概念蓝图,并且不断以新的信息来印证、修订概念蓝图的能力,也是成功的策略家所不可或缺的战略地图。

二力:整合信息的能力

高阶主管每天都会从不同的部门和不同的人那里,听到或得到针对各种主题的各种不同的观点、不同角度的意见、看法、主张与资讯。高阶领导人要有能力去吸收整合各种观点的精髓,整合各种观点间的矛盾一并借此整合不同的看法,形成自己的意见。如果整合能力不佳,好意见就无法纳入结论之中,进而影响决策的质量;如果管理者心存成见,根本不愿整合,则易走上独断专行的道路。所有的主管都需要整合能力,但愈高阶层所面对的意见角度愈广,因此整合观念的能力也愈重要。

三力:决策反思的能力

理性的高阶颌导者,对自己在决策过程中的思路,包括对各种决策前提的假设、对因果关系的认知、本身价值观的好恶等要十分清楚。换言之,即是心中十分了解形成每项决策的理由与依据。具有此种能力,不仅事后能进行更客观的检讨,而且毎次决策的经验,无论成败都有助于未来决策能力之强化。决策者若无法自省本身的决策思维流程,不仅难以累积经验,也无法与其他人进行理性的沟通与互动,即使常策略有创意或灵感,长期的胜算也未必乐观。

四力:摆脱旧包袱的能力

高阶领导人过去的经验或思维习惯常会影响他的观念能力范围,甚至局限了他对世界的认知与分析的角度。例如,许多人潜意识中很想继续重复过去某些成功经验,因而造成策略型式的僵化;有些人因为会在某些策略上失败过,因此再也不敢尝试类似的模式,于是失去许多创新的机会。能否察觉自己这些心理上的障碍,并将之去除,固然与自省能力有关,但在实行上也是一种观念能力的表现。

五力:高情商能力

情绪智商(emotional intelligence)一词是由丹尼尔·高曼( Daniel Goldman)所创,用以描逃许多坚强而有效率的领导者所展现的五点心理特质:

1.  自我认知:对自己的心情、情绪、冲动,以及这些要素对他人的影响有所了解的能力。

2.  自我调整:能控制或转移混乱间所产生的冲动或心情,即行动前先思考清楚。

3.  激励:以不计金钱或地位的热情从事工作,具有抱持活力与耐心以追寻目标的倾向。

4.  同理心:能了解部属的位阶与看法,并把这些纳入决策考虑。

社交技巧:有目的的展现亲切友善。

自我认知与自我调整,有助于赢得部属的信任与信心。人们之所以尊敬领导者,是因为他们对自己的极限有所了解,有自律的能力,因此在决策思考时更加小心。(10)有自我认知与自我调整能力的个体,往往有较高的自信,也比较能够因应模棱两可的情境,对改变抱持较为开放的态度。工作热情与强烈的激励具有威染力,容易对别人产生影响,并进而追求共同目标或组织使命。最后,强大的同理心与社交技巧,可帮助领导者赢得部属的忠诚。具有这些能力的领导者比缺乏同理心与社交能力者更能够化解经理人之间的争执,在不同的立场中找岀共同点与目标,并将人们的观点移转到自己所期的方向。简言之,心理特质是领导者成功的关键。

最后,在企业所有实用的学问里,高阶管理艺术与技巧或许最为博大精深。古今中外多少思想家、哲学家、政治学家与管理学家都讨论过此主题,而更多的政治领袖、企业家、非营利机构负责人,世世代代,每天都不断地尝试错误、不断地验证各种想法、不断地提岀自己的观点。简言之,高阶管理之艺术与技巧可归纳为观念上的能力、探取策略行动时之技巧、组织之运用以及领导行为等,而这些又都与高阶管理者的素养、学识和思维密切相关。

马云在浙商总会年会演讲中提到:“看到不同之处,才会有机会”。企业家就是要面对不确定性,把握机遇,把不确定性变成确定性。宏观跟你没有多大关系,我们担心的90%和宏观有关系,但是90%的宏观和你都没关系。经济学家是对昨天的总结,而对未来的把握,有时候是一种直觉。完全按照经济学家说的做,就麻烦了。看清楚了,并不担心,最怕的是你没看清楚,你以为是机会却是个灾难。有人把灾难做成了机会,有人把机会变成了灾难。真正看清楚的人没有悲观和乐观,只是暂时的困难,如何处理。


本文笔者以从事办公家具设计管理及策略参与实战23余年及学理结合为基础,结合多年来与国内外许多家具企业领袖与髙阶主管交流之经验,加上自身观察与体会,整理岀上述的一些建议,供读者参考。